Viis elementi konflikti-pädevate meeskondade loomisel



<div _ngcontent-c14 = "" internalhtml = "

Getty

Suurte ettevõtete loomine võtab vastu suurepäraseid meeskondi. Ja ma usun, et suurte meeskondade loomine on vastuolus.

Oota mida?

Paljude juhtide jaoks võib see olla kõhtu mõistev mõiste. On arusaadav, et enamik meist tahab vältida konflikti nagu katk, sest seda peetakse tavaliselt negatiivseks ja häirivaks. Samuti võib see äärmuslikel juhtudel kaasa tuua kulukaid lahendusi.

Kuid siin on tõde konfliktist: see on normaalne, loomulik sündmus, mis juhtub siis, kui kaks või enam inimest kogunevad ühiste eesmärkide saavutamiseks. Ja see on paratamatu, et kusagil protsessis põrkuvad inimesed. Kuid konflikt ei pea olema teie meeskondade jaoks negatiivne kogemus. Ma leidsin, et oskuslikult juhitud konstruktiivne konflikt võib tuua loovust, innovatsiooni, tootlikkust ja kasvu.

Kasutage konstruktiivse ja loomingulise konflikti jõudu.

Erinevus konfliktiga ettevõtte ja uuendusliku, blokeeriva, idee lõhkemise loomingulise pingega ettevõtte vahel? Konflikti pädevus. See on see, et raskesti mõistetav ruum, kus mitte ainult ei ole konflikt normaliseerunud, vaid ka võistlevate ideede kontseptsioonid ja kognitiivne vastasseis on ihaldatud. Konfliktide pädevus on juhtimisoskus, mida saab õpetada ja ehitada mis tahes organisatsiooni struktuuri ja kultuuri.

Kuidas näeb välja konfliktipädev ettevõte?

Konfliktinõustajana ja organisatsioonilise ombudsmanina olen tunnistajaks esmakordselt dramaatilistele muutustele, mida organisatsioon võib teha, kui konfliktist saab pigem kasutatav vahend kui vältida. Hiljuti võtsime konflikti-kompetentsuse protsessi käigus tehnilise käivitamise meeskonna. Käivitamise kiiret kasvu silmas pidades püüdis meeskonna juhtkond oma oskusi hea ja turvalise ideede ja tagasiside vahetamiseks täiustada.

Positiivsed nihked muutusid nii silmapaistvaks meeskonna tasandil, mida asutajad ja juhtkond tahtsid, nii et me kaasasime need koolitus- ja juhendamistegevustesse. Nad tulid välja konfliktides enamatest arusaamistest ja sellest, kuidas avada end, et mõista teisi, kes olid vastuolus. See teadlikkus võimaldab juhtimisel võimalikke vaidlusi juhtida, andes samal ajal õhku loomingule, mis tekitab innovatsiooni.

Ettevõte on ehitanud need uued pädevused oma mentorluse, juhtimiskoolituse ja pardalemineku süsteemidesse. Loov konflikt on nüüd kootud ettevõtte kultuuri. Selle tulemusena on organisatsioon kasvanud; neil on rohkem inimesi uue väljavaadega selle kohta, mida nad ehitavad ja miks. Juhtkond annab meile teada, et põhiväärtus on atmosfäär, kus on võimalik tulla tööle, vaidlustada üksteise ideid korrapäraselt ning omada seda kaasavat, loomulikku ja ohutut. Meeskonna liikmed on pingestatud, motiveeritud, meeskonnad on ühtsed ja kogu organisatsioon liigub oma kollektiivse silmaga otse auhinnale.

Viis strateegiat konfliktide lahendamiseks

1. Elage idee, et konflikt on normaalne. Nii saad kontrolli tulemuste üle. See on kriitiline teie organisatsioon, ülalt alla, mõistab, et erimeelsused võivad olla rikkalik uute ideede allikaks. Selline avatud suhtlemine ja lugupidav vahetus on ohutu ja hinnatud. Küsige endalt, mis on teie meeskondade väljavaated konfliktile?

2. Analüüsige, milline on teie konflikti stiil. Konflikt on isiklik asi – lõpuks on see meile. Kuidas läheneme suhetele, mõjutavad paljud meie isiksuste, kogemuste ja kalduvustega seotud tegurid. Paljud neist aspektidest on liigitatud ühistesse käitumistesse (ja tööriistadesse), mis toovad teistele teada andmisel suurt teadlikkust sellest, mis toimub sisemiselt.

Kui te mõistate oma konflikti stiili, saate omada rohkem vastuseid oma vastuste üle, et saaksite vältida negatiivset vastasseisu ja valida produktiivsema vastuse. Mõned levinumad stiilid on: vältimine, majutamine, kompromissimine, koostöö ja konkureerimine. Kas teil on stiil, mida sa tugevad?

3. Tea, mis “konksud” sind. Meil kõigil on käitumisviisid, mis suruvad meie nuppe, näiteks koosolekul domineeriv inimene, töötaja, kes järjekindlalt ei täida tähtaegu (kuid pakub alati head tööd), juhataja, kelle toon tagasiside andmisel muudab meid harjasteks jne. me mõistame, et kõigil (kaasa arvatud teie) on "konksud", mida meie isiklikud konksud on ja mis põhjustab meid konksuks, me oleme paremini varustatud teise vastuse valimiseks. See aitab teil vältida oma emotsionaalse, tõenäoliselt konflikti tekitava reaktsiooni tagajärgi.

4. Praktika tagasiside ja kriitikute andmine ja vastuvõtmine. Olge teadlik oma sõna valikust ja tehke vajaduse korral tagasisidet pakkudes ja võtes veidi muutusi. See võib minna kaugele, et kutsuda isikut tagasisidet kasulikul viisil vastu võtma. Õpetage ja kohandage neid suhtlemisoskusi viisil, mis on teile ja teie meeskonnale mugav. Meeskonna või organisatsiooni kultuuris võivad olla ehitatud konfliktide suhtes pädevad mehhanismid terveks kriitikaks ja tagasisideks. Alustamiseks küsige endalt, milline on saladus, et anda oma esitajale tagasisidet, mida nad saavad kuulda?

5. Mõista, kuidas keerulistele vestlustele läheneda. On hädavajalik, et tekkida olukorrad, mis vajavad resolutsiooni läbi keerulise vestluse. Konfliktipädevus kirjeldab seda kirjeldust midagi raskest, negatiivsest ja välditavast, millekski proaktiivseks ja produktiivseks. „Oluline” vestlus on selline, mis võimaldab mõlemal poolel kuulda, säilitada usaldust ja austust ning liigutab mõlemad pooled vastuvõetavasse lahendusesse. Milline on teie teooria keeruliste vestluste ja heade tulemustega?

Töökohtade koolitamine konfliktipädevuse vallas viib ettevõtte läbi kleepuvate olukordade ja võimalike negatiivsete konfliktide küüliku augud. Selle tulemuseks on ka konstruktiivse ja loomingulise konflikti võimu rakendamine sellise kultuuri loomiseks, kus erinevad suhted ja julged ideed omavahel kombineeruvad, suhtlemine on austav ja elav ning tekib uusi ideid ja tõhusust.

Kuidas valmistate oma meeskonda konfliktiga tegelemiseks?

Forbesi busside nõukogu on ainult kutseline kogukond juhtivate äri- ja karjäärikoolitajate jaoks.
Kas ma saan kvalifitseeruda?

">

Suurte ettevõtete loomine võtab vastu suurepäraseid meeskondi. Ja ma usun, et suurte meeskondade loomine on vastuolus.

Oota mida?

Paljude juhtide jaoks võib see olla kõhtu mõistev mõiste. On arusaadav, et enamik meist tahab vältida konflikti nagu katk, sest seda peetakse tavaliselt negatiivseks ja häirivaks. Samuti võib see äärmuslikel juhtudel kaasa tuua kulukaid lahendusi.

Kuid siin on tõde konfliktist: see on normaalne, loomulik sündmus, mis juhtub siis, kui kaks või enam inimest kogunevad ühiste eesmärkide saavutamiseks. Ja see on paratamatu, et kusagil protsessis põrkuvad inimesed. Kuid konflikt ei pea olema teie meeskondade jaoks negatiivne kogemus. Ma leidsin, et oskuslikult juhitud konstruktiivne konflikt võib tuua loovust, innovatsiooni, tootlikkust ja kasvu.

Kasutage konstruktiivse ja loomingulise konflikti jõudu.

Erinevus konfliktiga ettevõtte ja uuendusliku, blokeeriva, idee lõhkemise loomingulise pingega ettevõtte vahel? Konflikti pädevus. See on see, et raskesti mõistetav ruum, kus mitte ainult ei ole konflikt normaliseerunud, vaid ka võistlevate ideede kontseptsioonid ja kognitiivne vastasseis on ihaldatud. Konfliktide pädevus on juhtimisoskus, mida saab õpetada ja ehitada mis tahes organisatsiooni struktuuri ja kultuuri.

Kuidas näeb välja konfliktipädev ettevõte?

Konfliktinõustajana ja organisatsioonilise ombudsmanina olen tunnistajaks esmakordselt dramaatilistele muutustele, mida organisatsioon võib teha, kui konfliktist saab pigem kasutatav vahend kui vältida. Hiljuti võtsime konflikti-kompetentsuse protsessi käigus tehnilise käivitamise meeskonna. Käivitamise kiiret kasvu silmas pidades püüdis meeskonna juhtkond oma oskusi hea ja turvalise ideede ja tagasiside vahetamiseks täiustada.

Positiivsed nihked muutusid nii silmapaistvaks meeskonna tasandil, mida asutajad ja juhtkond tahtsid, nii et me kaasasime need koolitus- ja juhendamistegevustesse. Nad tulid välja konfliktides enamatest arusaamistest ja sellest, kuidas avada end, et mõista teisi, kes olid vastuolus. See teadlikkus võimaldab juhtimisel võimalikke vaidlusi juhtida, andes samal ajal õhku loomingule, mis tekitab innovatsiooni.

Ettevõte on ehitanud need uued pädevused oma mentorluse, juhtimiskoolituse ja pardalemineku süsteemidesse. Loov konflikt on nüüd kootud ettevõtte kultuuri. Selle tulemusena on organisatsioon kasvanud; neil on rohkem inimesi uue väljavaadega selle kohta, mida nad ehitavad ja miks. Juhtkond annab meile teada, et põhiväärtus on atmosfäär, kus on võimalik tulla tööle, vaidlustada üksteise ideid korrapäraselt ning omada seda kaasavat, loomulikku ja ohutut. Meeskonna liikmed on pingestatud, motiveeritud, meeskonnad on ühtsed ja kogu organisatsioon liigub oma kollektiivse silmaga otse auhinnale.

Viis strateegiat konfliktide lahendamiseks

1. Elage idee, et konflikt on normaalne. Nii saad kontrolli tulemuste üle. See on kriitiline teie organisatsioon, ülalt alla, mõistab, et erimeelsused võivad olla rikkalik uute ideede allikaks. Selline avatud suhtlemine ja lugupidav vahetus on ohutu ja hinnatud. Küsige endalt, mis on teie meeskondade väljavaated konfliktile?

2. Analüüsige, milline on teie konflikti stiil. Konflikt on isiklik asi – lõpuks on see meile. Kuidas läheneme suhetele, mõjutavad paljud meie isiksuste, kogemuste ja kalduvustega seotud tegurid. Paljud neist aspektidest on liigitatud ühistesse käitumistesse (ja tööriistadesse), mis toovad teistele teada andmisel suurt teadlikkust sellest, mis toimub sisemiselt.

Kui te mõistate oma konflikti stiili, saate omada rohkem vastuseid oma vastuste üle, et saaksite vältida negatiivset vastasseisu ja valida produktiivsema vastuse. Mõned levinumad stiilid on: vältimine, majutamine, kompromissimine, koostöö ja konkureerimine. Kas teil on stiil, mida sa tugevad?

3. Tea, mis “konksud” sind. Meil kõigil on käitumisviisid, mis suruvad meie nuppe, näiteks koosolekul domineeriv inimene, töötaja, kes järjekindlalt ei täida tähtaegu (kuid pakub alati head tööd), juhataja, kelle toon tagasiside andmisel muudab meid harjasteks jne. me mõistame, et kõigil (kaasa arvatud teie) on "konksud", mida meie isiklikud konksud on ja mis põhjustab meid konksuks, me oleme paremini varustatud teise vastuse valimiseks. See aitab teil vältida oma emotsionaalse, tõenäoliselt konflikti tekitava reaktsiooni tagajärgi.

4. Praktika tagasiside ja kriitikute andmine ja vastuvõtmine. Olge teadlik oma sõna valikust ja tehke vajaduse korral tagasisidet pakkudes ja võtes veidi muutusi. See võib minna kaugele, et kutsuda isikut tagasisidet kasulikul viisil vastu võtma. Õpetage ja kohandage neid suhtlemisoskusi viisil, mis on teile ja teie meeskonnale mugav. Meeskonna või organisatsiooni kultuuris võivad olla ehitatud konfliktide suhtes pädevad mehhanismid terveks kriitikaks ja tagasisideks. Alustamiseks küsige endalt, milline on saladus, et anda oma esitajale tagasisidet, mida nad saavad kuulda?

5. Mõista, kuidas keerulistele vestlustele läheneda. On hädavajalik, et tekkida olukorrad, mis vajavad resolutsiooni läbi keerulise vestluse. Konfliktipädevus kirjeldab seda kirjeldust midagi raskest, negatiivsest ja välditavast, millekski proaktiivseks ja produktiivseks. „Oluline” vestlus on selline, mis võimaldab mõlemal poolel kuulda, säilitada usaldust ja austust ning liigutab mõlemad pooled vastuvõetavasse lahendusesse. Milline on teie teooria keeruliste vestluste ja heade tulemustega?

Töökohtade koolitamine konfliktipädevuse vallas viib ettevõtte läbi kleepuvate olukordade ja võimalike negatiivsete konfliktide küüliku augud. Selle tulemuseks on ka konstruktiivse ja loomingulise konflikti võimu rakendamine sellise kultuuri loomiseks, kus erinevad suhted ja julged ideed omavahel kombineeruvad, suhtlemine on austav ja elav ning tekib uusi ideid ja tõhusust.

Kuidas valmistate oma meeskonda konfliktiga tegelemiseks?