Miks peame jagama oma parimaid liigutusi töö tantsus



<div _ngcontent-c17 = "" innerhtml = "

On kindel juhtum, et juhina stimuleerime valesid asju.

Kõik, kes vaatavad USA saadet Tantsud tähtedegavõi selle ekvivalent Ühendkuningriigis Rangelt tulge tantsima, näevad professionaalsete tantsijate nägudelt, kui palju rõõmu – ja tõepoolest ka tööga rahulolu – tulenevad nende mitteprofessionaalsete partnerite edust.

Kui iga särava kuulsuse rookie muudab selle pöördelise ümberkujundamise spordiharrastusest, telesaatejuhiks või seebistaariks kellekski, kes suudab tegelikult võluva stuudiopubliku eel tantsida usaldusväärse poisiga, pole keegi rohkem rõõmus kui nende professionaalne partner.

Kas see ei räägi meile siis palju sellest, kuidas ergutame ja premeerime organisatsioonide inimesi?

Paljud organisatsioonid annaksid tantsupartneritele erinevad, individuaalselt teenitud hinded, et neid saaks siduda individuaalselt juhitavate hindamissüsteemide ja isegi individuaalsete boonustega. Kuid see keskendumine sooloesinemistele tähendab, et me kaotame nii palju võimalusi saada tohutut rahulolu tänu oma investeeringutele teistesse.

Stimuleerimise ümber valitsevate normide eriti häälekas kriitik on Whartoni organisatsiooni psühholoog Adam Grant.

Tema maamärkide raamatus Andjad ja võtjad, Grant jagas töötajad andjateks, kes seavad teiste huvid enda ette ja aitavad inimesi välja viia, ning töötajate, kes tegutsevad eranditult omaenda eesmärkide nimel.

Ülemaailmsel majandusfoorumil selle aasta alguses Davosis osutas Grant: „Meil on hulgaliselt tõendeid, mis pakuvad & rsqb; et andjad on paremad juhid kui võtjad.

“Takers on tavaliselt liiga enesekindel. Nad kiigutavad tarade eest ja võtavad sageli tarbetuid riske – ja nende sooritus on kõikuv, kõikuv, kui jälgida, mis juhtub nende ettevõtetega & lsqb; ja & rsqb; aktsionäride kogu tulu. ”

Veelgi murettekitavamal märkusel hoiatas ta: "Takerid … on põnevil, kui näevad inimesi läbi kukkumas – sest nende arvates tähendab see, et nad saavad õnnestuda."

Grants ütles, et Givers on suurepärased juhid, kuna nad keskenduvad teiste inimeste tõstmisele ja arendavad pidevalt nende all olevaid inimesi. Kuid hoolimata nende parimatest pingutustest, jätavad nad sageli juhtimisvõimalused kasutamata, kuna nad ei tee enesereklaami tasemel, mis on vajalik radarile jõudmiseks.

Veel rõhutas ta, et ülemused seisavad silmitsi sellega, et nende ülemused muutuvad halvemaks iseloomukohtunikeks, mida kõrgemale nad organisatsiooni redelilt üles tõusevad, sest töötajad teevad nende meelitamiseks rohkem vaeva.

Minu arust on see kõik omamoodi juurdunud lühinägelikkus, mille puhul juhid on unustanud igapäevased heatahtlikud toimingud, mis aitavad kolleegide produktiivsust, või on kooskõlastatud – kuid madalama tähtsusega – jõupingutused personali enesekindluse suurendamiseks või kapteni ülesanded, mille õppimine võtab kauem aega kui teistel.

Paljud juhid ja juhid on hakanud inimesi individualistlike eesmärkide löömise eest premeerima nii palju, et nad on peaaegu täielikult eraldunud otsin muud tüüpi saavutuste tõendamiseks.

Kuid on selge, et tööandjatega läheks palju paremini, kui keskenduksime sellele, mil määral meie töötajad neid ümbritsevaid abistavad, kui palju õpet nad annavad ja kui palju oma kogemustest jagavad, seega on nende edu ühendatud teiste kogemustega . Sellepärast on minu organisatsioon toetab tungivalt juhendamiskultuuri.

Me kõik oleme algajad, kes on ka edaspidi vilkad professionaalid – ja meil kõigil on mõned väärtuslikud käigud, mida edasi anda. Nii et jätkake tantsimist!

">

On kindel juhtum, et juhina stimuleerime valesid asju.

Kõik, kes vaatavad USA saadet Tantsud tähtedegavõi selle ekvivalent Ühendkuningriigis Rangelt tulge tantsima, näevad professionaalsete tantsijate nägudelt, kui palju rõõmu – ja tõepoolest ka tööga rahulolu – tulenevad nende mitteprofessionaalsete partnerite edust.

Kui iga särava kuulsuse rookie muudab selle pöördelise ümberkujundamise spordiharrastusest, telesaatejuhiks või seebistaariks kellekski, kes suudab tegelikult võluva stuudiopubliku eel tantsida usaldusväärse poisiga, pole keegi rohkem rõõmus kui nende professionaalne partner.

Kas see ei räägi meile siis palju sellest, kuidas ergutame ja premeerime organisatsioonide inimesi?

Paljud organisatsioonid annaksid tantsupartneritele erinevad, individuaalselt teenitud hinded, et neid saaks siduda individuaalselt juhitavate hindamissüsteemide ja isegi individuaalsete boonustega. Kuid see keskendumine sooloesinemistele tähendab, et me kaotame nii palju võimalusi saada tohutut rahulolu tänu oma investeeringutele teistesse.

Stimuleerimise ümber valitsevate normide eriti häälekas kriitik on Whartoni organisatsiooni psühholoog Adam Grant.

Tema maamärkide raamatus Andjad ja võtjad, Grant jagas töötajad andjateks, kes seavad teiste huvid enda ette ja aitavad inimesi välja viia, ning töötajate, kes tegutsevad eranditult omaenda eesmärkide nimel.

Selle aasta alguses Davosis toimunud maailma majandusfoorumil tõi Grant välja: „Meil on palju tõendeid [soovitada], et andjad on paremad juhid kui vastuvõtjad.

“Takers on tavaliselt liiga enesekindel. Nad kiigutavad tarade eest ja võtavad sageli tarbetuid riske – ja nende sooritus on kõikuv, kõikuv, kui jälgida, mis juhtub nende ettevõtetega [ja] aktsionäride kogukasumiga. ”

Veelgi murettekitavamal märkusel hoiatas ta: "Takerid … on põnevil, kui näevad inimesi läbi kukkumas – sest nende arvates tähendab see, et nad saavad õnnestuda."

Grants ütles, et Givers on suurepärased juhid, kuna nad keskenduvad teiste inimeste tõstmisele ja arendavad pidevalt nende all olevaid inimesi. Kuid hoolimata nende parimatest pingutustest, jätavad nad sageli juhtimisvõimalused kasutamata, kuna nad ei tee enesereklaami tasemel, mis on vajalik radarile jõudmiseks.

Veel rõhutas ta, et ülemused seisavad silmitsi sellega, et nende ülemused muutuvad halvemaks iseloomukohtunikeks, mida kõrgemale nad organisatsiooni redelilt üles tõusevad, sest töötajad teevad nende meelitamiseks rohkem vaeva.

Minu arust on see kõik omamoodi juurdunud lühinägelikkus, mille puhul juhid on unustanud igapäevased heatahtlikud toimingud, mis aitavad kolleegide produktiivsust, või on kooskõlastatud – kuid madalama tähtsusega – jõupingutused personali enesekindluse suurendamiseks või kapteni ülesanded, mille õppimine võtab kauem aega kui teistel.

Paljud juhid ja juhid on hakanud inimesi individualistlike eesmärkide löömise eest premeerima nii palju, et nad on peaaegu täielikult eraldunud otsin muud tüüpi saavutuste tõendamiseks.

Kuid on selge, et tööandjatega läheks palju paremini, kui keskenduksime sellele, mil määral meie töötajad neid ümbritsevaid abistavad, kui palju õpet nad annavad ja kui palju oma kogemustest jagavad, seega on nende edu ühendatud teiste kogemustega . Sellepärast propageerib minu organisatsioon tugevalt juhendamiskultuuri.

Me kõik oleme algajad, kes on ka edaspidi vilkad professionaalid – ja meil kõigil on mõned väärtuslikud käigud, mida edasi anda. Nii et jätkake tantsimist!