Kaugtöö ei õnnestu kõigil, kui hea suhtlus pole kultuuriline



<div _ngcontent-c15 = "" innerhtml = "

Christin Hume filmis Unsplash

Vastuseks nõudmistele parema töö- ja eraelu tasakaalu järele ning eesmärgiga kasutada aktiivsema tööjõu eeliseid, proovib rohkem ettevõtteid digitaalset nomadismi. & Nbsp;

Arvukad uuringud näitavad, et inimesed tahavad töötada sealt, kust edasi nemad vali. Uus küsitlus Kapitaat–2 000 Ühendkuningriigi teadmistöötajat, kes saavad oma tööd arvutiga leida & nbsp;71% soovib & nbsp; võimalust töötada eemalt, nimetades suurimate mõjutavate teguritena paremat töö- ja eraelu tasakaalu (60%), vähendatud transpordikulusid (47%) ja väiksemat süsinikujalajälge (35%).

Ja samas leidis sama uuring, et & nbsp; vähem kui kolmandik & nbsp; (32%) antakse luba töötada eemalt ka siis, kui nad seda soovivad.

Alles eelmisel kuul küsitles 7300 töötajat FlexJobs& nbsp;leidis, et enam kui pooled (52%) olid püüdnud oma tööandjaga paindlike kokkulepete üle läbirääkimisi pidada, ja & nbsp;80% väitis, et nad oleksid oma tööandjate suhtes lojaalsemad, kui nad neid tagaksid. & Nbsp;

Lisaks sellele leidsid umbes kaks kolmandikku (65%), et nad oleksid produktiivsemad kui tavapärases kontorikeskkonnas, kuna vähem tähelepanu on (74%), vähem katkestusi kolleegidelt (72%) ja väiksem pendelrände stress (70%). .

Kaugtöö õnnestumise saladus

See ei ole piisavalt hea, kui pakute kodus tööd ja elate õnnelikult digitaalses töökohas kunagi. & Nbsp; Liiga tavaline on kuulda tööandjate ütlemist, et nad on proovinud ja pole suutnud oma ettevõttes kaugtöötamist toetada. Lisaks on mõned uuringud näidanud, et kaugtöölised võivad tunda end üksikuna, isoleerituna ja lõhendamata kujul, mis võib tootlikkust kahjustada, mitte suurendada.

Hannah Wei saidil Unsplash

Vaadake neid, kellel on kaugtööga õnnestunud, ja saab selgeks, et edu saavutamiseks on vaja kahte asja ja mõlemat head suhtlemiseks.

Esimene neist on asjatundlik tehnoloogia, mis muudab kontakti ja koostöö hoidmise sama lihtsaks kui siis, kui kaks kolleegi istuvad üksteise kõrval. See tehnoloogia peab kandma kultuuri ka organisatsiooni kõige laiemasse ulatusse, nii et keegi ei tunneks end ära lõigatuna.

Teine on üldine arusaam, et suhtlemine on ülitähtis. See tähendab, et räägitakse sellest selgesõnaliselt, õpetatakse, kuidas see tehakse, ja veenduge, et meeskondade, osakondade, harude ja kontorite vaheline vestlus oleks osa kultuurist.

Üks näide … & nbsp;

Võtke näiteks kiiresti arenev tarkvarafirma Matillion, mille peakontor asub Ühendkuningriigis ja Colorados, aga ka kontorid New Yorgis ja Seattle'is, hea näitena ettevõttest, mis surub aktiivselt oma 150+ töötaja vahelist suhtlust.

Kõigil selle töötajatel on võimalus töötada paindlikult vähemalt kaks päeva nädalas või soovi korral rohkem ning praegu töötab üheksa inimest täistööajaga kodust. & Nbsp;

Uued töötajad on & nbsp;määras 'semu' väljaspool oma osakonda ja selle tegevjuht Matthew Scullion korraldab iganädalasi videokonverentse, kus läbipaistvus on päevakorral: minevikus on ta käsitlenud selliseid teemasid nagu tulude eesmärgid ja rahastamisvoorud ning tervitab küsimusi ja õhutab tervislikke arutelusid spetsiaalses Slack'is kanal pärast igat seanssi.

Matillion

Scullion ütleb: „See on minu meeskonna jaoks võimalus valida mu aju, saada minult teavet ja levitada seda kogu ettevõttes. See keskendub sellele, et hoida organisatsiooni mitte ainult äritegevuses nutikana, vaid ka meeskonnana tervena. Kaasamine Slacki kanalisse kasvab jätkuvalt. ”& Nbsp;

Pärast kaugrühmade digitaalse suhtluse tooni leidmist oli valesti tõlgendatud, ja Matillion võttis ennetava lähenemisviisi ja pühendas iganädalase konverentsi, et selgitada välja neli suhtlusviisi, mida tuleks kasutada meeskonnakaaslastega digitaalsel vestlusel. Praktikas antakse neile neljale režiimile nüüd märku e-kirjade ülaosas ja enne vestlustega alustamist.

Scullion ütleb, et jagades soovitud suhtlusviisi, seate vestluse raamistiku, mis aitab kõigi organisatsiooni tasandite meeskonnaliikmetel paremini suhelda.

Ta peab seda eriti kasulikuks, kuna inimesed lisavad oma tegevjuhi kommentaaridele ja arvamustele palju kaalu, kui ta tegelikult nende ideid otsib.

Kui selgitan, et konsulteerin inimestega, leevendab see segadust, et teen otsuse vastu, kui tegelikult palun meeskonna liikmetel tuua nende arvamused ja ideed lauale. & Nbsp;Näiteks on tulemas konverents, kus ootame suurt läbilõiget. Saatsin ühele meie direktoritest meili ja alustasin seda teemaga #brainstorm ning seejärel jagasin oma ideed teema ja teostuse kohta konverentsil. See tegi selgeks, et see oli mõeldud mõttena, mida tuleb kaaluda, mitte kohustuslikuks teha. ”

Nõustumine sellega, et digitaalset suhtlust peetakse valesti või valesti tõlgendatakse kui vältimatut, on sama oluline kui kolleegide julgustamine rääkima, kelle teed ei pruugi kunagi ristuda. Lühidalt öeldes on hea suhtlemiskultuur kaugtöötajate motiveerimise ja hoidmise võti.

">

Christin Hume filmis Unsplash

Vastusena nõudmistele parema töö- ja eraelu tasakaalu järele ning eesmärgiga kasutada aktiivsemalt hõivatud tööjõu eeliseid, katsetavad rohkem ettevõtted digitaalset nomadismi.

Arvukad uuringud näitavad, et inimesed tahavad töötada kust nemad vali. Capita uus uuring – 2000 Ühendkuningriigi teadmistöötajat, kes saavad oma tööd arvutiga teha – leiti 71% soovib, et variant töötaks eemalt, nimetades suurimate mõjutavate teguritena paremat töö- ja eraelu tasakaalu (60%), vähendatud transpordikulusid (47%) ja väiksemat süsinikujalajälge (35%).

Ja samas leidis sama uuring, et vähem kui kolmandik (32%) antakse luba töötada eemalt ka siis, kui nad seda soovivad.

Alles eelmisel kuul küsitles 7300 töötajat FlexJobs – leidis, et enam kui pooled (52%) olid püüdnud oma tööandjaga paindlike kokkulepete üle läbi rääkida, ja – 80% väitis, et nad oleksid oma tööandjate suhtes lojaalsemad, kui nad neid tagaksid.

Lisaks sellele leidsid umbes kaks kolmandikku (65%), et nad oleksid produktiivsemad kui tavapärases kontorikeskkonnas, kuna tähelepanu on vähem (74%), kolleegide töö katkeb vähem (72%) ja pendelränne on vähem stressi (70%).

Kaugtöö õnnestumise saladus

See ei ole piisavalt hea, kui pakute kodus töötamist ja elate õnnelikult digitaalses töökohas kunagi hiljem. Liiga tavaline on kuulda tööandjaid ütlemas, et nad on proovinud ja pole suutnud oma ettevõttes kaugtöötamist toetada. Lisaks on mõned uuringud näidanud, et kaugtöötajad võivad tunda end üksikuna, isoleerituna ja lõhendamata kujul, mis võib kahjustada – mitte suurendada – tootlikkust.

Hannah Wei saidil Unsplash

Vaadake neid, kellel on kaugtööga õnnestunud, ja saab selgeks, et edu saavutamiseks on vaja kahte asja ja mõlemat head suhtlemiseks.

Esimene neist on asjatundlik tehnoloogia, mis muudab kontakti ja koostöö hoidmise sama lihtsaks kui siis, kui kaks kolleegi istuvad üksteise kõrval. See tehnoloogia peab kandma kultuuri ka organisatsiooni kõige laiemasse ulatusse, nii et keegi ei tunneks end ära lõigatuna.

Teine on üldine arusaam, et suhtlemine on ülitähtis. See tähendab, et räägitakse sellest selgesõnaliselt, õpetatakse, kuidas see tehakse, ja veenduge, et meeskondade, osakondade, harude ja kontorite vaheline vestlus oleks osa kultuurist.

Üks näide …

Võtke näiteks kiiresti arenev tarkvarafirma Matillion, mille peakontor asub Ühendkuningriigis ja Colorados, aga ka kontorid New Yorgis ja Seattle'is, hea näitena ettevõttest, mis surub aktiivselt oma 150+ töötaja vahelist suhtlust.

Kõigil selle töötajatel on võimalus töötada paindlikult vähemalt kaks päeva nädalas või soovi korral rohkem ning praegu töötab üheksa inimest täiskohaga kodus.

Uued töötajad on määras 'semu' väljaspool oma osakonda ja selle tegevjuht Matthew Scullion korraldab iganädalasi videokonverentse, kus läbipaistvus on päevakorral: minevikus on ta käsitlenud selliseid teemasid nagu tulude eesmärgid ja rahastamisvoorud ning tervitab küsimusi ja õhutab tervislikke arutelusid spetsiaalses Slack'is kanal pärast igat seanssi.

Matillion

Scullion ütleb: „See on minu meeskonna jaoks võimalus valida mu aju, saada minult teavet ja levitada seda kogu ettevõttes. See keskendub sellele, et hoida organisatsiooni mitte ainult äritegevuses nutikana, vaid ka meeskonnana tervena. Kaasamine Slacki kanalisse kasvab jätkuvalt. ”

Pärast kaugrühmade digitaalse suhtluse tooni leidmist oli valesti tõlgendatud, võttis Matillion proaktiivse lähenemise ja pühendas iganädalase konverentsi, et selgitada välja neli suhtlusviisi, mida tuleks kasutada meeskonnakaaslastega digitaalselt vesteldes. Praktikas antakse neile neljale režiimile nüüd märku e-kirjade ülaosas ja enne vestlustega alustamist.

Scullion ütleb, et jagades soovitud suhtlusviisi, seate vestluse raamistiku, mis aitab kõigi organisatsiooni tasandite meeskonnaliikmetel paremini suhelda.

Ta peab seda eriti kasulikuks, kuna inimesed lisavad oma tegevjuhi kommentaaridele ja arvamustele palju kaalu, kui ta tegelikult nende ideid otsib.

Kui seletan, et konsulteerin inimestega, leevendab see segadust, et teen otsuse vastu, kui tegelikult palun meeskonna liikmetel tuua nende arvamused ja ideed lauale. Näiteks on tulemas konverents, kus ootame suurt läbilõiget. Saatsin ühele meie direktoritest meili ja alustasin seda teemaga #brainstorm ning seejärel jagasin oma ideed teema ja teostuse kohta konverentsil. See tegi selgeks, et see oli mõeldud mõttena, mida tuleb kaaluda, mitte kohustuslikuks teha. ”

Nõustumine sellega, et digitaalset suhtlust peetakse valesti või valesti tõlgendatakse kui vältimatut, on sama oluline kui kolleegide julgustamine rääkima, kelle teed ei pruugi kunagi ristuda. Lühidalt öeldes – hea suhtluskultuur on kaugtöötajate motiveerimise ja hoidmise võti.