Miks peaks kriminaalõigussüsteem algoritmidest loobuma



Siin on valik oma-oma-seiklusmäng, mida keegi ei taha mängida: olete Ameerika Ühendriikide kohtunik, kelle ülesanne on otsustada kautsjoni eest mustale mehele, kes on esmakordne kurjategija, keda süüdistatakse vägivallakuritegudes. Algoritm ütles just teile, et ta on 100-protsendiline võimalus, et ta uuesti solvab. Mis te seda teete veel ilma kontekstita?

USA kohtunikud kasutavad algoritme, et ennustada tõenäosust, et õigusrikkuja teeb edasisi kuritegusid, nende lennuriski ja käputäis teisi tegureid. Neid andmepunkte kasutatakse siis, et suunata inimesi süüdimõistmisele, kautsjonile või paroolide andmisele (või keelamisele). Kahjuks on algoritmid kallutatud 100 protsenti ajast.

Teadlaste meeskond, mida juhib doktorikraadiõpetaja Andrew Selbst, õigussüsteemi ekspert ja tehnoloogia sotsiaalsed tagajärjed, avaldas hiljuti uuringu, mis tõi esile nende algoritmide ebaolulise probleemi. Uurimistöö näitab, et on mitmeid olulisi nihkeid, mida algoritmipõhised prognoosimissüsteemid ei suuda ületada.

Pinnal tunduvad algoritmid piisavalt sõbralikult. Nad aitavad meil otsustada, mida vaadata, mida lugeda ja mõned isegi paralleelparki lihtsustavad. Kuid isegi väidetavalt erapooletu algoritm ei saa ületada kallutatud andmeid või ebajärjekindlat rakendamist. Seetõttu on meil nn “Ripple Effect Trap”.

Teadlaste sõnul:

Kui tehnoloogia on sisestatud sotsiaalsesse konteksti, on sellel nii kavandatud kui ka tahtmatud tagajärjed. Tahtmatute tagajärgede hulgas on peamised viisid, kuidas süsteemi inimesed ja organisatsioonid reageerivad sekkumisele. Et tõeliselt mõista, kas tehnoloogia kasutuselevõtt parandab õigluse tulemusi, ei ole mitte ainult vaja mõista kohalikku õiglust puudutavaid probleeme, nagu eespool mainitud, vaid ka seda, kuidas tehnoloogia suhtleb olemasoleva sotsiaalse süsteemiga.

Sisuliselt tähendab see seda, et andes kohtunikele võimaluse kasutada algoritmi omal äranägemisel, mõjutame süsteemi ise. Inimese sekkumine ei loo loogilist süsteemi loogilisemaks. See lihtsalt lisab andmed, mis põhinevad „hunchidel“ ja „kogemustel” süsteemile, mis ei mõista neid mõisteid. Löögiefekt tekib siis, kui inimesed sekkuvad süsteemi (valides, millal seda isiklikel eelistustel kasutada) ja siis sama süsteem sekkub inimküsimustesse (ajalooliste andmete põhjal prognooside tegemisel). Tulemuseks on kaja-kamber eeliseks.

Võib-olla on algoritmide suurim probleem see, et nad põhinevad matemaatikal – õiglus ei ole. Seda nimetatakse "Formaalsuse lõksuks".

Teadlased kirjutasid:

Sotsiaalsete kontseptsioonide, nagu õiglus, täieliku tähenduse arvestamata jätmine, mis võib olla menetluslik, kontekstuaalne ja vaidlustatav ning mida ei saa lahendada matemaatiliste vormide abil.

Algoritmid on lihtsalt matemaatika, nad ei saa iseendale korrigeerida. Et ennustada ennustusi, peate leidma viisi, kuidas esindada vastavaid mõisteid numbrite või siltide poolest. Kuid sotsiaalseid kontseptsioone, nagu õiglus ja õiglus, ei saa esindada matemaatikas ega etikettides, sest need on pidevas voolu seisus, alati arutatakse ja kui nad on avalikud.

Selbst ütles Tehnoloogia ülevaade:

Teil ei saa olla Utahis kavandatud ja seejärel Kentuckys otse rakendatud süsteemi, sest erinevatel kogukondadel on erinevad õigluse versioonid. Või teil ei ole süsteemi, mida te taotlete õiglase kriminaalõiguse tulemuste saamiseks, mida seejärel tööle rakendatakse. Kuidas me mõtleme õigluse eest nendes kontekstides on lihtsalt täiesti erinevad.

Algoritmid on kallutatud arendajate ootuste, mitte õigluse poole. Seda on võimalik näidata „Framing Trap” abil. Kui arendajad loovad algoritmi, testivad nad selle väljundi täpsust võrreldes sisendiga. Näiteks võivad nad toita algoritmi, mille eesmärk on aidata kohtunikel kindlaks määrata retsidiivsus. Andmekogum, mis sisaldab 1000 juhtumit, millel on põhja-tõde tulemused – nad juba teavad, kas üksikisikud on igal juhul toime pannud rohkem kuritegusid või mitte – lihtsalt et näha, kas algoritm on täpselt ennustab iga tulemust. Kui algoritm ei õnnestu, kohandavad teadlased seda ja proovivad uuesti. Nad teevad seda nii kaua, kuni nad saavad öelda, et nende algoritm vastab oma kliendi edule. Nii toimib musta kasti uurimine.

Täpsus on nende algoritmide efektiivsuse määramisel suhteline, sest arendajad ei saa mingil moel teada, mis toimub musta kastis. Neid musta kasti süsteeme ega nende arendajaid ei saa seletada valesid negatiivseid või valepositiivseid tulemusi.

See viib meid „raamimise lõksu”. Õiglust ei saa rakendada algoritmi tasemel – või algoritmiraamis – kuna masinad ei kontrolli nende andmete täpsust.

Teadlaste sõnul:

Algoritmilises raamistikus ei saa mõiste „õiglus” isegi määratleda. Seda seetõttu, et algoritmilise raami eesmärk on luua mudel, mis kõige paremini seostab esinduste ja siltide vahelise seose. Õiglase masinaõppe idee uurimine nõuab, et me laiendaksime kaadrit, et hõlmata mitte ainult algoritmi, vaid algoritmi sisendeid ja väljundeid. Viidame sellele abstraktsioonitasemele andmekaadrina.

See – andmekaabel – on see, kuhu inimesed sisse tulevad. Algoritm ei pruugi aru saada, et kurjategijal on kindel tugisüsteem ja plaan abi otsida, kuid kohtunik võiks nende ideede põhjal leebus olla.

Selleks, et elada selles hübriid paradigmas, peame tegutsema eeldusel, et kriminaalõigussüsteemis ei ole olemuslikku erapoolikust ning et kõik kohtunikud tegutsevad ilma erapoolikuse või vale diskrimineerimiseta. Me hoiame aplaus.

Nende musta kasti süsteemide kütmiseks kasutatavad andmed põhinevad tegelikel juhtudel. Puhtate andmete loomiseks peame laskma algoritmidel teha kõik otsused puutumata õiguslikus keskkonnas.

Raamimislõksus on põhimõtteliselt öeldud, et olenemata sellest, kuidas me vaatame probleemi, ei saa masinaõpe kujundada asju, millel pole matemaatilist alust. Selle probleemi lahendamiseks on vaja täiendavat raamistikku – sotsiaal-tehnilist raamistikku. Kavandatav sotsiaal-tehniline raamistik võtab vastu inimeste ja inimeste institutsioonide otsused ning kapseldab need osana algoritmide üldisest kujundusest, käsitledes seega loomupärast eelarvamust.

Ja see toob meid lõpliku lõksu juurde: „Portability Trap”. Teised on väikesed kartulid võrreldes sellega. Kaasaskantavus on koodis „puhtuse” sügavalt juurdunud mõõt. Arendajad on uhked, et nad kirjutasid „puhta koodi”, sest see tähendab, et nad on leidnud kõige tõhusama viisi raske probleemi lahendamiseks.

Põhimõtteliselt teeb hea programmeerija "kasti" ja klient otsustab, mida ta panna. Mõelge sellele: te ei tellita 10 kasti kohvikoti kujul, et saata oma "maailma suurim" kruusikollektsioon. Sa saad kasti, mis sobib neile kõigile. Ja hiljem saate seda kasti uuesti kasutada raamatute või inimeste pead salvestamiseks. Aga see on vastupidine sellele, mida õigussüsteem peaks tegema. Kindlaksmääramine, kas isik peaks jääma vanglasse, kuni nad on süütuks osutunud, või mitu aastat, kui nad süüdi tuleb, peaksid võtma rohkem kui lihtsalt minimaalse andmemahu kaalumist, mida must kasti süsteem võib analüüsida.

Teadlaste sõnul:

Vaadake automaatset taastekraani: me võime olla vale-negatiivsete kui valepositiivsete puhul vähem mures, sest tagaosas on rohkem filtreerimist (intervjuu ise). Kui valed negatiivsed lõpetavad protsessi täielikult, lõpetades teatud kandidaadid, on valepositiivsete tagajärgedega tööandjale veidi lisatööd. Kriminaalõiguse kontekstis võib aga olla kõige rohkem mures valepositiivsete võrdsustamise pärast, mille tagajärjeks on inimeste kinnipidamine ja ebavõrdsus, mis kinnitab veelgi vähemusrahvuses valitsevat vangide alamklassi

Vajame algoritme mõeldud selleks otstarbeks kui otsustatakse inimeste vabadustest, mitte puhtast koodist, mis on valmis tegema mis tahes ennustusi, mida lõppkasutaja soovib.

Algoritmid tugevdavad olemasolevaid eelarvamusi ja kasutavad uusi eelarvamusi, kui neil ei ole eelnimetatud püüniste vältimiseks sotsiaal-tehnilisi mudeleid. Ja on kindel, et eeldada, et ükski USA kohtusaalides kasutatav algoritm ei oma sellist mudelit, sest niivõrd, kuivõrd me teame, ei ole need veel olemas.

Teil võib tekkida küsimus, kuidas me peaksime probleemi lahendama. Lahendus on lihtsam kui te arvate, nagu teadlased on kirjutanud:

Standardse arvutiteaduse paberil soovitame tehnilisi lahendusi. Meie analüüsist lähtudes on meie peamine pakutud „lahendus” keskendumine sellele, millal ja kuidas rakendada tehnilisi lahendusi.

Me lahendame probleemi algoritmidega, tunnistades, et nad on kõik kallutatud ja eemaldavad need meie kohtumajadest.

2019 Lagonda maastiku kontseptsiooni eelvaated Electric Luxury SUV


Aston Martin Lagonda maastiku kontseptsioon

Pinnal on Aston Martinil ja Rolls-Roycel Briti pärandil veidi rohkem kui aastakümneid. Üks teeb sportauto, teine ​​teeb kõrgekvaliteedilisi luksusautosid. Nad ei tohiks kattuda. Aga nad tegid ühe korra ja nad taas, kui Aston Martin tõstab Lagonda nime luksusliku, keskkonnasõbraliku alambrändina. Me saame 2019. aasta Genfi autonäitusel brändi esimese mudeli eelvaate.

Aston avaldas tumeda pildi, et anda meile ülevaade Lagonda maastiku kontseptsioonist. Nagu nimigi ütleb, on see SUV, mis on välja töötatud, et võita hästi, peaaegu igasugune maastik. Selle esiosas on kujunenud U-kujuline rest, mis on kantud Lagonda Vision'i kontseptsiooni käigus, mis ilmus sündmuse 2018. aasta väljaande ajal, ja see ei ole liiga kaugele tõmmatud, et kahe disainiuuringu puhul on sama õhuke LED-tuled. Lagonda disainikeel on aeglaselt, kuid kindlasti.

Lagonda maastiku kontseptsioon jääb pimedas kuni ametliku avamiseni märtsi alguses. See on siis, kui me teame, kas see on rohkem tavapärase välimusega maastur, nagu Rolls-Royce Cullinan, kes konkureerib, või kui see suunab Astoni sportliku pärandi koos stiilse ilusama katusejoonega. Tehnilised spetsifikatsioonid jäävad ka mähkmete alla, kuid kontseptsiooni võimsus tuleneb elektrilisest jõuseadmest.

„Kasutades täiel määral ära oma nullheitmete platvormi, on Lagonda disainimeeskond loonud auto, millel on erakordne stiil ja ruumi tõhusus koos räpaste disainikeeltega, mis näitab ainulaadset vabadust, mida pakub Lagonda pühendumine nullheitmete jõuseadmetele,” kirjutas Aston Martin avaldus.

Aston Martin Lagonda kõik-maastiku kontseptsioon katab 5. märtsil Genfi autoettekande esimesel pressipäeval katte ja see on esimene mudel, mille on välja andnud firma Lagonda alambränd. Lagonda Vision'i kontseptsiooni tootmisversioon liidab selle näituseruumidesse varsti pärast seda.

Me ei tea, millal tootmine algab, kuid koefitsiendid on mõlemad disainiuuringud, mis on juba alustanud teekonda kontseptsioonautodest kulisside taga asuvatesse tootmismudelitesse. Assamblee toimub samas St. Athanis, Walesis, tehases, mis ehitab eelseisva DBXi, mudeli, mis võtab Astoni SUV-sse.










Haridus ei sobi Alzheimeri tõve vastu


Serena Gordon

HealthDay Reporter

KOLMAPÄEV, 6. veebruar 2019 (HealthDay News) – Kõrghariduse otsimiseks on palju häid põhjuseid, kuid Alzheimeri tõve vältimine ei ole tõenäoliselt üks neist, uued uuringud näitavad.

Uuringus leiti, et inimese haridustase ei olnud seotud mälu ja mõtlemise algusega ("kognitiivsed") või dementsuse edenemise kiirusega.

"Haridus on seotud kognitiivse kasvuga varases elus, kuid see ei olnud seotud kognitiivsete muutustega, kui sa vanus. Mis veelgi olulisem on see, mida te praegu teete, kui see, mida sa tegid 40 või 50 aastat tagasi," selgitas uuringu autor Robert Wilson. Ta on neuropsühholoog Chicagos Rushi ülikooli meditsiinikeskuses.

Wilson ütles, et selliste asjade jätkamine nagu uue keele õppimine, ühiskondlik tegevus, elu eesmärk või vaimselt nõudlik töö võib aidata hoida teie aju teravamaks, kui sa vananevad.

Varasemad uuringud on vihjanud sellele, et hariduse ja dementsuse või Alzheimeri tõve tekkimise riski vahel võib olla seos või kui kiiresti haiguse edenemine toimub. Kuid mitmete uuringute tulemused, mis uurivad seda võimalikku seost, on andnud erinevaid tulemusi.

Lõpliku vastuse saamiseks uurisid uurijad kahte rühma inimesi, kes osalesid eelmistes uuringutes. Üks grupp hõlmas vanemaid katoliiklikke vaimulikke liikmeid üle Ameerika Ühendriikide. Teine rühm oli täiskasvanud Chicago piirkonnast, kes olid olnud Rush Memory ja Aging projektis.

Kaasati ligi 3000 inimest. Kõigil uuringus osalejatel oli iga-aastane testimine ja nad nõustusid surma korral aju lahanguga.

Osavõtjate keskmine vanus uuringu alguses oli 78 aastat vana. Enamik (74%) olid naised ja enamik (89%) olid valged.

Uuringu vabatahtlikud olid haritud, keskmiselt 16 aastat. Teadlased jagasid need kolmeks rühmaks: 12-aastase või lühema haridusega; 13–16-aastased haridust; ja vähemalt 17 aastat.

Keskmine jälgimisaeg uuringu ajal oli kaheksa aastat. Järelmeetmete ajal tekkis ligi 700 inimest dementsust, ütlesid teadlased.

Jätkub

Kõrgharidusega inimestel oli uuringu alguses suurem mõtlemine ja mälu. Kuid kõrghariduse ja mõtlemise ja mälu aeglasema languse vahel ei olnud mingit seost.

Rohkem haridust ei mõjutanud ka vanuse inimesed, kui neil oli märgatav mõtlemine ja mälu. Wilson ütles, et autopsiad näitasid, et haridus ei mõjutanud dementsuse muutumist ajus.

Teadlased märkisid, et selle uuringu üks piirang on see, et nad alustasid väga haritud inimeste rühma. Kui võrrelda erinevaid haridustasemeid, on võimalik, et see võib olla erinev.

Keith Fargo, Alzheimeri tõve assotsiatsiooni teadusprogrammide juhataja ja nõustaja leidis, et uuritud elanikkonna kõrgetasemeline haridus võib olla raskendanud erinevusi.

"Ma arvan, et žürii on ikka veel formaalses haridusküsimuses," ütles Fargo.

"Ma ei taha, et inimesed sellest uuringust eemale läheksid, mõtlesin, et nad ei saa midagi teha. See uuring oli väga spetsiifiline selle kohta, kui palju on aastaid kestnud formaalset haridust. .

Elukestev õpe ja jätkuv osalemine teie aju stimuleerivates tegevustes võivad olla kaitsvad, ütles Fargo. Tervisliku toitumise harjutamine ja söömine näib samuti olevat aju tervena hoidmise ajal vanad.

Tulemused avaldati 6. veebruaril ajakirjas Neuroloogia.

WebMD uudised HealthDay'st

Allikad

ALLIKAD: Robert Wilson, Ph.D., neuropsühholoog, Rush University Medical Center, Chicago; Keith Fargo, Ph.D., direktor, teaduslikud programmid ja Alzheimeri tõve ühing; 6. veebruaril 2019Neuroloogia, võrgus



Copyright © 2013-2018 HealthDay. Kõik õigused kaitstud.

Meeskonnatöö meisterlikkus pideva muutuse kliimas



<div _ngcontent-c14 = "" internalhtml = "

Meeskonnatöö meisterlikkus Shutterstock # 1305421276

Sõltumata sellest, kas olete rõõmustanud või maitsnud pärast Super Bowlit, on New England Patriotsilt midagi õppida, kuidas organisatsiooniline juhtimine peab arenema, et olla edukas meie uues personaliseerimise ajastul.

Tänapäeva töökohtadel on pingeid ja ebastabiilsust. Organisatsioonid ja nende juhid on ummikus, blokeerides oma edusamme, kinnitades juhtimisstiile ja -meetodeid, mis ei ole enam asjakohased või tõhusad.

Mõtle need neli ühist näidet, mis näitavad, mida ma mõtlen.

  • Juhid mõistavad, et vanad viisid asju enam ei kehti, kui liigume ajastust, mil standardimine oli kasumlik mudel, mis on nüüd defineeritud isikupärastamisega. Siiski ütlevad juhid jätkuvalt oma töötajatele, mida teha sisestatud kasti sees (standardimine); selle asemel, et võimaldada oma töötajatel rohkem mõjutada, luues kultuuri, kus kast enam ei eksisteeri (personaliseerimine).

Juhid ei loo austust või asjakohast kultuuri.

  • Juhid määratlevad oma töötajate oskused ja oskusteabe oma ametikohtade ja kirjelduste (standardimine) alusel. Selle asemel peavad juhid tundma oma töötajaid kui üksikisikuid – et mõista, kuidas nende töötajad kõige paremini saavad (personaliseerimine).

Juhid ei tea, kuidas aktiveerida oma töötaja mõju ja mõju.

  • Juhid püüavad õppida, kuidas teenida töökohal teadlikumat ja teadlikumat isikut (personaliseerimine). Need isikud kaotavad jätkuvalt oma juhtide usalduse, sest nad ei tunne, et nad on lahendusesse kaasatud (standardimine).

Töötajad ei usalda oma juhte, sest nad ei tunne osa lahendusest.

  • Juhid ei austa või tegutseb oma töötajate ainulaadsetel vajadustel olla produktiivne konkreetsetes olukordades (standardimine). Juhid peavad olema tihedamalt seotud oma töötajate nõuetega meeskonna terviklikule kasule (personaliseerimine).

Juhid ei puutu kokku oma töötajate vajadustega ja neil puudub seega situatsioonivalmidus. & nbsp;

Need neli näidet näitavad pinget ja ebastabiilsust, mis on kogu töökohal kiiresti muutumas, mistõttu on raske 1) ehitada suure jõudlusega meeskondi, 2) säilitada hoogu ja 3) luua selge konkurentsieelis.

Kui juhid vajavad juhtumiuuringut, et veenda ennast, et need neli näidet kujutavad endast erinevust nende organisatsioonide vahel, kes võitavad ja kaotavad, siis pöörake suurt tähelepanu New England Patriots'ile. & Nbsp; Kuuenda Super Bowli võitjatel on New Englandi patrioodid Rahvusliku Jalgpalliliidu (NFL) eliitorganisatsioon omanikuna Robert Kraft, peaväelane Bill Belichick ja Quarterback Tom Brady on loonud keskkonna, mis tagab meeskonnatöö tipptaseme. pidevas muutumiskliimas.

Mina olen viimase aasta jooksul vaadanud Kraft, Belichicki ja Brady pressikonverentse. Olen kuulanud hoolikalt, et õppida ja mõista, mis kütab nende mõtteviisi, käitumissuundumusi ja lähenemist võitmisele. Siin on kolm valdkonda, kus New Englandi patrioodid saavad õpetada juhte meeskonnatöö omandamisel.

  1. Austage kultuuri

Kraft, Belichick ja Brady vajavad üksteist ja mängivad erinevaid operatiivseid, strateegilisi ja talentseid (roster) juhtimisülesandeid. Nad esindavad organisatsiooni põhialust ning määratlevad ja määravad tooni kultuuri jaoks, millele viidatakse Patrioti tee. Nende jaoks on lihtne: kas sa oled loomulikult kultuuri jaoks sobivad, võite olla kultuurideks sobivad või te ei sobi.

Iga organisatsiooni mängija, treener või liider on kas all-in või kõik välja.

Sellepärast on neil kalduvus muuta mittetöötatud vabad ained Super Bowli meistriks. Seepärast on nad selektiivsed, et maksta mängijatele suuri, pikaajalisi lepinguid. Nad otsivad individuaalselt sobivat aega ja ruumi. Nad nõuavad iseseisvust. Igaüks on 100% vastutav oma rollide ja vastutusvaldkondade juhtimise eest – ning vastutab ka selle eest, et nad teaksid, kuidas nende rollid ja kohustused mõjutavad ja mõjutavad kõigi teiste rolli ja vastutuse edu.

Kultuur on väga sõltuvuses ja omavahel seotud, tuginedes kõigile oma tööd. Midagi vähem kui 100% on vastuvõetamatu ja kui see alamparameeter ilmneb, muutuvad organisatsioonis muudatused kiiresti.

Nagu treener Belichick ütleb alati: "See on kõik mängijate kohta." Ta teab, et mängija ei määra mitte ainult meeskonna edu saatust, vaid ka oma individuaalset edu. Võitmise ootused on selged ja arusaadavad. Kui te ei räägi meeskonnast ja olete vastutustundlik – te ei sobi. Patriot Way nõuab vaimset tugevust, mis võimaldab strateegilist fookust ja võimet tõkestada häiret.

Seetõttu on patrioodid loonud võitmise dünastia. Igaühel meeskond austab kultuuri ja aktsepteerib nõudmisi, mida kultuuris nõutakse.

Õppetunnid ettevõtetele:

  • Tunne oma põhialust
  • Määratleda selge kultuur ja tagada, et igaüks teab, mida neilt oodatakse ja millist rolli nad kultuuri tugevdamiseks mängivad
  • Tuvastage käitumismudelid ja prognoosige pikaajalist mõju, mis võib kultuuri häirida, ja teha vastavad otsused
  • Võitmine seisneb jätkusuutlikus tipptasemel, kes ei püüa keskpärasust sundida
  1. Tea oma meeskonnakaaslaste võimeid

See kõlab nagu terve mõistus ja see peaks olema. Kahjuks olen õppinud minu organisatsiooni uuringud et juhid tajuvad ennast erinevalt kui nende töötajad neid tajuvad. & nbsp; Need sobimatud arusaamad põhjustavad pingeid ja segadust ning toovad kaasa ebausaldusväärsed suhted ja tootlikkuse puudumise.

Patrioodid teavad iga meeskonnaga seotud võimeid. Nad ei tea mitte ainult seda, kuidas iga inimene kultuuri sobib, vaid ka seda, kuidas igaüks saab meeskonna edu kõige paremini kaasa aidata. See on inimeste massiivse juhtpaneeli pidev haldamine – 53-meeste nimekirja, praktika meeskond ja vabad agendid, kes on varem mänginud patriootide jaoks ja / või need, mis on tunnistatud kultuuriliseks ja kaasaaitajaks.

Nagu hiljem üksikasjalikumalt märgitakse, on patrioodid omandanud situatsioonivalmiduse kunsti ja teaduse. Suur tegur on teadmine, millal ja kuidas kasutada oma talentide kogumit (seega on nimekirjade haldamise tähtsus).

Patrioodid teavad, et mängija konkreetse ametikohaga seotud ametikoht (asukoht) ja selle ajalooline roll ei ole oluline. Nad hindavad üksikisiku holistilisi võimeid ja neil on juhendajaid, kes oskavad instinktiivselt kasutada neid võimeid, lähtudes sellest, kuidas nad mõjutavad ja mõjutavad kõigi teiste meeskonna edu konkreetse strateegia elluviimiseks – võita.

See strateegia (mängu plaan) muutub iga vastase või olukorraga, mis mängu ajal esineb. Kuna patrioodid teavad põhjalikult, kuidas talendimängu tükid koos töötavad, saavad nad kiiresti korrektselt korrigeerida strateegia optimaalsel tasemel.

Õppetunnid ettevõtetele:

  • Tunne oma inimesi tihedalt, peale ametinimetuste. Tunne neid üksikisikutena.
  • Talenti tuleks pidevalt hinnata, sest turupiirkonna nõudmised muutuvad ja konkurendid arenevad
  • Talent peaks olema teie strateegia keskmes
  • Likvideerige talentide rahulolu
  • Võistkonnad võita, kui nad saavad kasvada ja areneda koos
  1. Olukorra valmisolek

Mida ma mõtlen situatsioonivalmiduse järgi?

Olles optimaalselt kohal. Teades, mis toimub teie ümber teatud hetkel. Olles teadlik mustrite äratundmisest. Võimaldab ümmargune nägemine kohe näha suurt pilti ja mis võib potentsiaalselt häirida strateegiat (mängu plaan). Võttes agility selle meeskonna jaoks parimaks hetkeks – teades, et see ei pruugi olla osa algsest strateegiast (mängu plaan).

Patrioodid on omandanud selle situatsioonivalmiduse oskuse punktide 1 ja 2 tõttu – austades kultuuri ja teades oma meeskonnakaaslaste võimeid.

Olukord on valmis meeskonnatööks ja võitmiseks.

Ma oleksin võinud loetleda 4-5 muud asja, mida New England Patriots teeb hästi klassikaliselt määratletud meeskonnatöö vaatenurgast. Kuid see, mida ma olen õppinud, on see, et situatsioonivalmidus on võimatu, välja arvatud juhul, kui kunsti (kultuuri sobivus) ja teaduse (teades oma talenti ja kuidas nad kõik mõjutavad üksteise edu) vastavust meeskonnatööle.

See on põhjuseks, miks patrioodid on nii palju aastaid olnud edukad – ja miks on situatsioonivalmidus võimaldanud neil pidevalt kasvada ja areneda kui organisatsioon ja meeskond ebakindluse ja massiivsete muutuste ajal, kui NFL areneb. Patrioodid teavad, kuidas võita, sest nad teavad, kuidas kohandada oma strateegiaid (mängu plaanid) ja täita hetkega ette.

On arusaam, et Bill Belichickile meeldib mängijat juhtida Patriot Way kaudu. Mulle tundub, et reaalsus seisneb selles, et ta püüab luua meeskonnale keskkonnaseisundi situatsioonivalmiduse juhtimiseks. Teisisõnu, teda tajutakse kui treenerit, kes viib standardiseerimise ajastusse, kui ta tõesti loob organisatsioonis tingimused, et tasakaalustada standardimise vanuse nõudlust personaliseerimise ajaga.

Ettevõtetele mõeldud õppetunnid

  • Olukord on valmis meeskonna optimaalse efektiivsuse tagamiseks
  • Tea, mida on vaja iga hetke lahendada (lõpetada vale asjade lahendamine)
  • Hinnake uuesti, kuidas teie juhid meeskondi haldavad (see on 2019 ja töövõtureeglid on muutunud)
  • Lõpetage meeskonnatöö keerukus – see on teie kultuuri kohta, oma inimeste tundmine ja kõik selle usaldamine
  • Olge kontaktis oma organisatsiooniliste võimalustega ja tehke nutikaid otsuseid

Kas olete patriootide fänn või mitte, on raske eitada, et nad töötavad meeskonnana. Neil on selle tõestamiseks rekord ja meistrivõistlused.

& nbsp;

">

Meeskonnatöö meisterlikkus Shutterstock # 1305421276

Sõltumata sellest, kas olete rõõmustanud või maitsnud pärast Super Bowlit, on New England Patriotsilt midagi õppida, kuidas organisatsiooniline juhtimine peab arenema, et olla edukas meie uues personaliseerimise ajastul.

Tänapäeva töökohtadel on pingeid ja ebastabiilsust. Organisatsioonid ja nende juhid on ummikus, blokeerides oma edusamme, kinnitades juhtimisstiile ja -meetodeid, mis ei ole enam asjakohased või tõhusad.

Mõtle need neli ühist näidet, mis näitavad, mida ma mõtlen.

  • Juhid mõistavad, et vanad viisid asju enam ei kehti, kui liigume ajastust, mil standardimine oli kasumlik mudel, mis on nüüd defineeritud isikupärastamisega. Siiski ütlevad juhid jätkuvalt oma töötajatele, mida teha sisestatud kasti sees (standardimine); selle asemel, et võimaldada oma töötajatel rohkem mõjutada, luues kultuuri, kus kast enam ei eksisteeri (personaliseerimine).

Juhid ei loo austust või asjakohast kultuuri.

  • Juhid määratlevad oma töötajate oskused ja oskusteabe oma ametikohtade ja kirjelduste (standardimine) alusel. Selle asemel peavad juhid tundma oma töötajaid kui üksikisikuid – et mõista, kuidas nende töötajad kõige paremini saavad (personaliseerimine).

Juhid ei tea, kuidas aktiveerida oma töötaja mõju ja mõju.

  • Juhid püüavad õppida, kuidas teenida töökohal teadlikumat ja teadlikumat isikut (personaliseerimine). Need isikud kaotavad jätkuvalt oma juhtide usalduse, sest nad ei tunne, et nad on lahendusesse kaasatud (standardimine).

Töötajad ei usalda oma juhte, sest nad ei tunne osa lahendusest.

  • Juhid ei austa või tegutseb oma töötajate ainulaadsetel vajadustel olla produktiivne konkreetsetes olukordades (standardimine). Juhid peavad olema tihedamalt seotud oma töötajate nõuetega meeskonna terviklikule kasule (personaliseerimine).

Juhid ei puutu kokku oma töötajate vajadustega ja neil puudub seega situatsioonivalmidus.

Need neli näidet näitavad pinget ja ebastabiilsust, mis on kogu töökohal kiiresti muutumas, mistõttu on raske 1) ehitada suure jõudlusega meeskondi, 2) säilitada hoogu ja 3) luua selge konkurentsieelis.

Kui juhid vajavad juhtumiuuringut, et veenda ennast, et need neli näidet kujutavad endast erinevust nende organisatsioonide vahel, kes võitavad ja kaotavad, siis pöörake suurt tähelepanu New England Patriotsile. Kuuenda Super Bowli võitjatel on New Englandi patrioodid Rahvusliku Jalgpalliliidu (NFL) eliitorganisatsioon omanikuna Robert Kraft, peaväelane Bill Belichick ja Quarterback Tom Brady on loonud keskkonna, mis tagab meeskonnatöö tipptaseme. pidevas muutumiskliimas.

Mina olen viimase aasta jooksul vaadanud Kraft, Belichicki ja Brady pressikonverentse. Olen kuulanud hoolikalt, et õppida ja mõista, mis kütab nende mõtteviisi, käitumissuundumusi ja lähenemist võitmisele. Siin on kolm valdkonda, kus New Englandi patrioodid saavad õpetada juhte meeskonnatöö omandamisel.

  1. Austage kultuuri

Kraft, Belichick ja Brady vajavad üksteist ja mängivad erinevaid operatiivseid, strateegilisi ja talentseid (roster) juhtimisülesandeid. Nad esindavad organisatsiooni põhialust ning määratlevad ja määravad tooni kultuuri jaoks, millele viidatakse Patrioti tee. Nende jaoks on lihtne: kas sa oled loomulikult kultuuri jaoks sobivad, võite olla kultuurideks sobivad või te ei sobi.

Iga organisatsiooni mängija, treener või liider on kas all-in või kõik välja.

Sellepärast on neil kalduvus muuta mittetöötatud vabad ained Super Bowli meistriks. Seepärast on nad selektiivsed, et maksta mängijatele suuri, pikaajalisi lepinguid. Nad otsivad individuaalselt sobivat aega ja ruumi. Nad nõuavad iseseisvust. Igaüks on 100% vastutav oma rollide ja vastutusvaldkondade juhtimise eest – ning vastutab ka selle eest, et nad teaksid, kuidas nende rollid ja kohustused mõjutavad ja mõjutavad kõigi teiste rolli ja vastutuse edu.

Kultuur on väga sõltuvuses ja omavahel seotud, tuginedes kõigile oma tööd. Midagi vähem kui 100% on vastuvõetamatu ja kui see alamparameeter ilmneb, muutuvad organisatsioonis muudatused kiiresti.

Nagu treener Belichick ütleb alati: "See on kõik mängijate kohta." Ta teab, et mängija ei määra mitte ainult meeskonna edu saatust, vaid ka oma individuaalset edu. Võitmise ootused on selged ja arusaadavad. Kui te ei räägi meeskonnast ja olete vastutustundlik – te ei sobi. Patriot Way nõuab vaimset tugevust, mis võimaldab strateegilist fookust ja võimet tõkestada häiret.

Seetõttu on patrioodid loonud võitmise dünastia. Igaühel meeskond austab kultuuri ja aktsepteerib nõudmisi, mida kultuuris nõutakse.

Õppetunnid ettevõtetele:

  • Tunne oma põhialust
  • Määratleda selge kultuur ja tagada, et igaüks teab, mida neilt oodatakse ja millist rolli nad kultuuri tugevdamiseks mängivad
  • Tuvastage käitumismudelid ja prognoosige pikaajalist mõju, mis võib kultuuri häirida, ja teha vastavad otsused
  • Võitmine seisneb jätkusuutlikus tipptasemel, kes ei püüa keskpärasust sundida
  1. Tea oma meeskonnakaaslaste võimeid

See kõlab nagu terve mõistus ja see peaks olema. Kahjuks olen õppinud minu organisatsiooni uuringud et juhid tajuvad ennast erinevalt kui nende töötajad neid tajuvad. Need sobimatud arusaamad põhjustavad pingeid ja segadust ning toovad kaasa ebausaldusväärsed suhted ja tootlikkuse puudumise.

Patrioodid teavad iga meeskonnaga seotud võimeid. Nad ei tea mitte ainult seda, kuidas iga inimene kultuuri sobib, vaid ka seda, kuidas igaüks saab meeskonna edu kõige paremini kaasa aidata. See on inimeste massiivse juhtpaneeli pidev haldamine – 53-meeste nimekirja, praktika meeskond ja vabad agendid, kes on varem mänginud patriootide jaoks ja / või need, mis on tunnistatud kultuuriliseks ja kaasaaitajaks.

Nagu hiljem üksikasjalikumalt märgitakse, on patrioodid omandanud situatsioonivalmiduse kunsti ja teaduse. Suur tegur on teadmine, millal ja kuidas kasutada oma talentide kogumit (seega on nimekirjade haldamise tähtsus).

Patrioodid teavad, et mängija konkreetse ametikohaga seotud ametikoht (asukoht) ja selle ajalooline roll ei ole oluline. Nad hindavad üksikisiku holistilisi võimeid ja neil on juhendajaid, kes oskavad instinktiivselt kasutada neid võimeid, lähtudes sellest, kuidas nad mõjutavad ja mõjutavad kõigi teiste meeskonna edu konkreetse strateegia elluviimiseks – võita.

See strateegia (mängu plaan) muutub iga vastase või olukorraga, mis mängu ajal esineb. Kuna patrioodid teavad põhjalikult, kuidas talendimängu tükid koos töötavad, saavad nad kiiresti korrektselt korrigeerida strateegia optimaalsel tasemel.

Õppetunnid ettevõtetele:

  • Tunne oma inimesi tihedalt, peale ametinimetuste. Tunne neid üksikisikutena.
  • Talenti tuleks pidevalt hinnata, sest turupiirkonna nõudmised muutuvad ja konkurendid arenevad
  • Talent peaks olema teie strateegia keskmes
  • Likvideerige talentide rahulolu
  • Võistkonnad võita, kui nad saavad kasvada ja areneda koos
  1. Olukorra valmisolek

Mida ma mõtlen situatsioonivalmiduse järgi?

Olles optimaalselt kohal. Teades, mis toimub teie ümber teatud hetkel. Olles teadlik mustrite äratundmisest. Võimaldab ümmargune nägemine kohe näha suurt pilti ja mis võib potentsiaalselt häirida strateegiat (mängu plaan). Võttes agility selle meeskonna jaoks parimaks hetkeks – teades, et see ei pruugi olla osa algsest strateegiast (mängu plaan).

Patrioodid on omandanud selle situatsioonivalmiduse oskuse punktide 1 ja 2 tõttu – austades kultuuri ja teades oma meeskonnakaaslaste võimeid.

Olukord on valmis meeskonnatööks ja võitmiseks.

Ma oleksin võinud loetleda 4-5 muud asja, mida New England Patriots teeb hästi klassikaliselt määratletud meeskonnatöö vaatenurgast. Kuid see, mida ma olen õppinud, on see, et situatsioonivalmidus on võimatu, välja arvatud juhul, kui kunsti (kultuuri sobivus) ja teaduse (teades oma talenti ja kuidas nad kõik mõjutavad üksteise edu) vastavust meeskonnatööle.

See on põhjuseks, miks patrioodid on nii palju aastaid olnud edukad – ja miks on situatsioonivalmidus võimaldanud neil pidevalt kasvada ja areneda kui organisatsioon ja meeskond ebakindluse ja massiivsete muutuste ajal, kui NFL areneb. Patrioodid teavad, kuidas võita, sest nad teavad, kuidas kohandada oma strateegiaid (mängu plaanid) ja täita hetkega ette.

On arusaam, et Bill Belichickile meeldib mängijat juhtida Patriot Way kaudu. Mulle tundub, et reaalsus seisneb selles, et ta püüab luua meeskonnale keskkonnaseisundi situatsioonivalmiduse juhtimiseks. Teisisõnu, teda tajutakse kui treenerit, kes viib standardiseerimise ajastusse, kui ta tõesti loob organisatsioonis tingimused, et tasakaalustada standardimise vanuse nõudlust personaliseerimise ajaga.

Ettevõtetele mõeldud õppetunnid

  • Olukord on valmis meeskonna optimaalse efektiivsuse tagamiseks
  • Tea, mida on vaja iga hetke lahendada (lõpetada vale asjade lahendamine)
  • Hinnake uuesti, kuidas teie juhid meeskondi haldavad (see on 2019 ja töövõtureeglid on muutunud)
  • Lõpetage meeskonnatöö keerukus – see on teie kultuuri kohta, oma inimeste tundmine ja kõik selle usaldamine
  • Olge kontaktis oma organisatsiooniliste võimalustega ja tehke nutikaid otsuseid

Kas olete patriootide fänn või mitte, on raske eitada, et nad töötavad meeskonnana. Neil on selle tõestamiseks rekord ja meistrivõistlused.