Agile algab tippu



<div _ngcontent-c14 = "" internalhtml = "

Hierarhiad – mineviku mõte?Pexels tasuta

Mis on Agile juht?

Üha enam uuringuid näitavad, et enamik organisatsioone tunnistab Agile'i ja DevOpsi tohutut väärtust ning kuidas nad saavad kiiresti muuta mis tahes tööstusharu konkurentsivõimelist maastikku, meil on põhjust uskuda selle kiiresti areneva, pidevalt muutuva, krapsa ja uuendusliku versiooni versiooni. mõtteviis muutub lähitulevikus laialdaseks töömeetodiks.

Seejärel muutub küsimus, kas me vajame Agile'i organisatsioonide saavutamiseks ka Agile juhtimist. Paljud on kindlad, et me seda teeme ja nende puudumisel ei ole ühelegi organisatsioonile tagatud heade tulemuste saamine mis tahes tüüpi ümberkujundamisele, millega nad alustavad. & Nbsp;„Ära püüa isegi oma organisatsiooni muuta enne, kui saate ennast muuta”, ütleb & nbsp; Jim Bouchard, & nbsp;Sensei juht. & nbsp;

Leidub suurepäraseid mõisteid ja omadusi, mida Agile juht on siin alates uudishimulikust ja avatud kohanemisvõimelisest ja võimendavast ning seejärel empaatilisest ja emotsionaalselt intelligentsest ning ennekõike õppimisest, kuidas pakkuda oma inimestele oma autonoomiat ja ohutust. Sellegipoolest ei ole ükski neist murranguline ja iseenesest, sest nad on hea juhtkonna tugevad üürnikud, olenemata sellest, millist tööd organisatsioon kasutab, kuid selles peitub probleemi tuum. Kas juhid peavad Agile'i kui midagi muud, mida organisatsiooni teised kihid tõenäoliselt vähendavad projektijuhtimisse või tarkvaraarendusse, mida saab hallata samal viisil, nagu nad on teinud kogu oma tööelu?

Mitu tagasilööki pardal?

Edukad lood, mida me näeme, on üllatav "ei". Et jäljendada tõeliselt edukaid juhte, nagu Amazon's Jeff Bezos või GMO General Motors 'Mary Barra, kes & nbsp;elada ja hingata Agile& nbsp; või me vajame juhtkonda, kes võtab Agile'i südamesse kõige tõsisematel viisidel, koos metoodika tegeliku kasutamisega ja & nbsp;innovatsiooni eepikud ja juhtimise sprints& nbsp; ise.

On huvitav märkida, et Agile'iga edukalt tegutsevad ettevõtted on enamasti enesehinnangutega, kui nad on strateegiamajapidamised ja et kuigi kõik suured nimed ütlevad õigeid asju seoses sellega, mida nad tajuvad parimateks tavadeks ehitada Agile organisatsioone sellistel juhtimistasanditel "5 Agile organisatsioonide kaubamärgid" McKinsey või see julgustav töö CIO roll organisatsioonis & nbsp;Deloitte, enamik ülaltoodud näiteid on jõudnud Agile postitusse sisemise tõuke abil. & nbsp;

Selle põhjuseks võib olla selguse puudumine selles, kuidas Agile on mõtteviis, mitte lihtsalt töö, mis on enamiku organisatsioonide kõigil tasanditel, ning need konsultatsioonifirmad ei ole erand. Teine selgitus on seotud asjaoluga, et sügavalt hoitud uskumuste muutmine juhatuse tasandil ei ole kerge ülesanne ja selle asemel, et piirata selle muutumist protsessiga, olgu see siis Agile treenerite armee saatmine, on palju tulusam tee.

Selle tulemusena on praegusel hetkel isegi ettevõtetes, kus on Agile roll-out, mis toovad lokaalseid maagilisi tulemusi, juhid harva Agile ise, välja arvatud CIO või CTO, kuid paljud organisatsioonid hakkavad aru saama, et nende suurim väärtus on nende rahvas ja et kui nad tahavad edu kõikjal, peavad nad ületama vaimset lõhet juhtimistavade ja Agile vahel ning võtma selle tervikliku mõtteviisi muutmiseks.

Agile ja hierarhiad

Mõned hääled väidavad, et Agile ja juhtimine, mida on defineeritud kui struktuuri mudel, on lõppkokkuvõttes kokkusobimatud. Et hierarhilistele struktuuridele pole tõeliselt Agile organisatsioonis olemas tuhandeid aastaid, sest uue töömeetodi olemus tähendab, et puudub vajadus traditsiooniliste kontrollimehhanismide järele, kui see tugineb piisavalt heale tahtele ja isiklikule vastutusele. Teisisõnu, kui organisatsioon koosneb piisavatest Agile meeskondadest, kellel on autonoomia, volitus ebaõnnestuda, uuendada ja luua, samuti piisav eneseteadvus ja emotsionaalne investeering üldisesse nägemusse, et olla edukas, ei ole vaja mikromajandust hirmus, mineviku juhtiv juht.

Jeff Dalton, autor & nbsp;Great Big Agile& nbsp;kirjutab "iseorganiseerumine" selles artikkel õigus "Olles agile nõutav Tugev juhtkond: lihtsalt mitte see, mida me kasutame". & nbsp;Üks idee toetamise mudel, ta kirjutab, on& nbsp;Agile Performance Holarchy& nbsp;(APH) alates AgileCxO.org-st& nbsp; on juhtimismudel, mis pakub iseorganiseeriva vilgas arhitektuuri määratlust, millel on eesmärgid, soovitud tulemused ja suunised agile juhtidele ja meeskondadele, kes püüavad saavutada suure korraldusvõimega iseorganiseerimist.

Näib, et mõned parimad Agile'i juhid, kellega Sir, annavad nõu. Richard Branson of Virgin nõustab juhte astuge sammu tagasi ja laske teistel paista ja Paul Polman& nbsp; Unileverilt julgelt & nbsp; propageerib kultuuri, mis on seotud suurema hea, mitte konkreetse hierarhiaga.

Võimalik, et ükski organisatsioon ei saa kunagi tõeliselt edukaks, kui tal ei ole juhtivat meeskonda, mis on täielikult Agile ise ja et head tulevikujuhid on DevOpsi mõtteviisi ja tõeliselt Agile südamel – inimesed kinnisideeks, paindlikud, avatud , & nbsp; sihikindel, uudishimulik, lahke, kirglik ja kaastundlik, võimendav ja emotsionaalselt intelligentne, mitte suletud, kaitsev, mikromajandus, numbrid, poliitika, järjestus ja hierarhia.

">

Hierarhiad – mineviku mõte?Pexels tasuta

Mis on Agile juht?

Üha enam uuringuid näitavad, et enamik organisatsioone tunnistab Agile'i ja DevOpsi tohutut väärtust ning kuidas nad saavad kiiresti muuta mis tahes tööstusharu konkurentsivõimelist maastikku, meil on põhjust uskuda selle kiiresti areneva, pidevalt muutuva, krapsa ja uuendusliku versiooni versiooni. mõtteviis muutub lähitulevikus laialdaseks töömeetodiks.

Seejärel muutub küsimus, kas me vajame Agile'i organisatsioonide saavutamiseks ka Agile juhtimist. Paljud on kindlad, et me seda teeme ja nende puudumisel ei ole ühelegi organisatsioonile tagatud heade tulemuste saamine mis tahes tüüpi ümberkujundamisele, mida nad alustavad. „Ära püüa isegi oma organisatsiooni muuta enne, kui saate ennast muuta”, ütleb Jim Bouchard, autor Sensei juht.

Agile juhi mõningaid suurepäraseid mõisteid ja tunnuseid võib leida siit alates uudishimulikust ja avatud kohanemisest ja võimestumisest ning seejärel empaatilisest ja emotsionaalselt intelligentsest ning ennekõike õppimisest, kuidas pakkuda oma inimestele autonoomiat ja turvalisust. nende parim. Sellegipoolest ei ole ükski neist murranguline ja iseenesest, sest nad on hea juhtkonna tugevad üürnikud, olenemata sellest, millist tööd organisatsioon kasutab, kuid selles peitub probleemi tuum. Kas juhid peavad Agile'i kui midagi muud, mida organisatsiooni teised kihid tõenäoliselt vähendavad projektijuhtimisse või tarkvaraarendusse, mida saab hallata samal viisil, nagu nad on teinud kogu oma tööelu?

Mitu tagasilööki pardal?

Edulood, mida me näeme, näitavad, et see on üllatav "ei". Et jäljendada tõeliselt edukaid juhte, nagu näiteks Amazon's Jeff Bezos või GMi General Motors 'Mary Barra elada ja hingata Agile või me vajame juhtimist, kes võtab Agile'i südamesse kõige tõsisematel viisidel, koos metoodika tegeliku kasutamisega ja omamisega innovatsiooni eepikud ja juhtimise sprints ise.

On huvitav märkida, et Agile'iga edukalt tegutsevad ettevõtted on enamasti enesehinnangutega, kui nad on strateegiamajapidamised ja et kuigi kõik suured nimed ütlevad õigeid asju seoses sellega, mida nad tajuvad parimateks tavadeks ehitada juhtival tasandil Agile'i organisatsioone, nagu McKinsey need 5 „Agile Organisatsioonide kaubamärki” või Deloitte oma julgustavat osa CIO rollist organisatsioonis, enamik ülaltoodud näiteid on jõudnud Agile postitusse sisemise tõuke abil.

Selle põhjuseks võib olla selguse puudumine selles, kuidas Agile on mõtteviis, mitte lihtsalt töö, mis on enamiku organisatsioonide kõigil tasanditel, ning need konsultatsioonifirmad ei ole erand. Teine selgitus on seotud asjaoluga, et sügavalt hoitud uskumuste muutmine juhatuse tasandil ei ole kerge ülesanne ja selle asemel, et piirata selle muutumist protsessiga, olgu see siis Agile treenerite armee saatmine, on palju tulusam tee.

Selle tulemusena on praegusel hetkel isegi ettevõtetes, kus on Agile roll-out, mis toovad lokaalseid maagilisi tulemusi, juhid harva Agile ise, välja arvatud CIO või CTO, kuid paljud organisatsioonid hakkavad aru saama, et nende suurim väärtus on nende rahvas ja et kui nad tahavad edu kõikjal, peavad nad ületama vaimset lõhet juhtimistavade ja Agile vahel ning võtma selle tervikliku mõtteviisi muutmiseks.

Agile ja hierarhiad

Mõned hääled väidavad, et Agile ja juhtimine, mida on defineeritud kui struktuuri mudel, on lõppkokkuvõttes kokkusobimatud. Et hierarhilistele struktuuridele pole tõeliselt Agile organisatsioonis olemas tuhandeid aastaid, sest uue töömeetodi olemus tähendab, et puudub vajadus traditsiooniliste kontrollimehhanismide järele, kui see tugineb piisavalt heale tahtele ja isiklikule vastutusele. Teisisõnu, kui organisatsioon koosneb piisavatest Agile meeskondadest, kellel on autonoomia, volitus ebaõnnestuda, uuendada ja luua, samuti piisav eneseteadvus ja emotsionaalne investeering üldisesse nägemusse, et olla edukas, ei ole vaja mikromajandust hirmus, mineviku juhtiv juht.

Jeff Dalton, Great Big Agile'i autor kirjutab selle artikli pealkirjaga "Isikliku organisatsiooni" kohta "Olles elujõuline nõutav tugev juhtkond: lihtsalt mitte see, mida me kasutame". Üks idee toetamise mudel, ta kirjutab, on Agile Performance Holarchy (APH) alates AgileCxO.org-st on juhtimismudel, mis annab määratluse isereguleeruvast viljakast arhitektuurist, millel on eesmärgid, soovitud tulemused ja suunised agile juhtidele ja meeskondadele, kes püüavad saavutada suurte agilityte, kasutades iseorganiseerimist.

Näib, et mõned parimad Agile'i juhid, kellega Sir, annavad nõu. Richard Branson of Virgin soovitab juhtidel astuda sammu tagasi ja lubada teistel särada ja Paul Polman Unileverist propageerides innukalt kultuuri, mis ühendab suuremat head, mitte konkreetset hierarhiat.

Võimalik, et ükski organisatsioon ei saa kunagi tõeliselt edukaks, kui tal ei ole juhtivat meeskonda, mis on täielikult Agile ise ja et head tulevikujuhid on DevOpsi mõtteviisi ja tõeliselt Agile südamel – inimesed kinnisideeks, paindlikud, avatud , Eesmärgipõhine, uudishimulik, lahke, kirglik ja kaastundlik, võimestav ja tohutult emotsionaalselt intelligentne, mitte suletud, kaitsev, mikromängimine, numbrid, poliitika, järjestus ja hierarhia.